Captura de Talentos

1.- Introducción
Las Naciones Unidas , a través de su División para el Desarrollo Sostenible, Programa 21, Capítulo 25: La Infancia y la Juventud en el Desarrollo Sostenible - Promoción del papel de la juventud y de su participación activa en la protección del medio ambiente y el fomento del desarrollo económico y social - establece entre otros enunciados, en el capítulo 25.6 que todos los países deberían adoptar iniciativas encaminadas a reducir los actuales niveles de desempleo entre la juventud, sobre todo donde estos índices fueran desproporcionadamente elevados en comparación con la tasa general de desempleo.
2.- A la caza de talentos
En el Perú los niveles de desocupación de la población joven son extremadamente altos y concordantemente a los preceptos de las Naciones Unidas, dentro de las propuestas de campaña en la lid electoral para las elecciones presidenciales 2006, el electo presidente Dr. Alan García incluyó programas para la juventud, consciente de la importancia electoral que como número representa este grueso sector de la población peruana. Una de esas propuestas era incluir a los 10 mejores alumnos egresados de las universidades del país a la administración pública, en algo así que podríamos denominar como la “Captura de Talentos para la Administración Pública”. Ahora bien, ganadas las elecciones, queda evaluar como llevar a la práctica dicha propuesta electoral.

Institucionalizadas ante la Asamblea Nacional de Rectores son 28 las universidades públicas y 32 las privadas, lo que representa un total de 60 universidades institucionalizadas; pero considerando a las no institucionalizadas, (I) agrupadas en la CONAFU, el número total de las universidades del país llegaría a 85.
Desconocemos los alcances de la propuesta presidencial, vale decir la incorporación de “talentos” será anual en las cantidades anunciadas o esta se dará globalmente por todo el período gubernamental. Si sólo consideramos a los egresados de las universidades institucionalizadas, esto supondría que si fuera anual se estarían incorporando a la administración pública 600 nuevos burócratas cada año, o sea 3,000 en los cinco años de ejercicio gubernamental.

Mediante un frío análisis de los números antes expuestos, consideramos que no solamente debe tenerse en cuenta el número de orden en el que egresó un potencial candidato a la burocracia estatal en cada universidad, sino que debe tenerse en cuenta la calidad de profesionales que producen estas universidades; porqué de lo contrario estaríamos llenando las planillas del estado con profesionales mediocres, por muy primeros puestos que sean de universidades que carecen de la infraestructura necesaria para la investigación y desarrollo, carentes de bibliotecas adecuadas, laboratorios equipados y sobre todo carentes de docentes calificados.

Hace poco en una entrevista televisiva la congresista Dra. Martha Hildebrant consideraba que de las universidades públicas, sólo están bien la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, La Universidad Nacional Agraria La Molina y la Universidad Nacional de Ingeniería; lo que consideramos se condice con la realidad de la educación superior en el Perú, a la que tal vez habría que añadirle una o dos universidades mas a nivel nacional; el resto, por las limitaciones presupuestales del Ministerio de Educación, lamentablemente no están produciendo los profesionales con la calidad deseada. No es mejor el panorama en el ámbito de las universidades particulares, que en los últimos años han proliferado más con un criterio mercantilista, sin considerar las reales necesidades del país, producen normalmente dos promociones por año y en cantidades que en algunas especialidades exceden las posibilidades que sus estudiantes encuentren empleo al egresar de las aulas, en primer lugar por la precariedad de su formación académica así como por la saturación del mercado laboral; lo que origina desencanto en la juventud quienes al no encontrar trabajo deben procurarse sustento como taxistas o que tengan que emigrar del país. La situación se agrava por la dación de normas legales que les permiten replicar sus ineficiencias en el interior del país, donde varias de esas universidades han establecido sucursales, mas pensando en el lucro de los directivos de esas casas de estudios que en el servicio a la nación.

Claro está que existen universidades privadas de un excelente nivel académico, laboratorios equipados acordes con el desarrollo de la tecnología y buenos profesores; destacando universidades como la Pontificia Universidad Católica del Perú, la Universidad de Lima y la Universidad del Pacífico entre otras. Pero estas universidades por sus elevadas tarifas normalmente sirven a las clases sociales con mayor poder adquisitivo, en desmedro de estudiantes con gran potencial pero que no pueden acceder a las mismas por las mensualidades prohibitivas para los bolsillos de sus padres.

Vista la problemática antes expuesta, la ejecución de la promesa electoral no es tan simple como decretar por ley la incorporación de los 10 primeros puestos de las universidades del país a la administración pública, sino que tienen que tenerse en cuenta otros parámetros para concretar dichos fines.

3.- Casos de estudio que confirman que el talento no lo es todo
Antes de proponer posibles soluciones quisiera detenerme un poco para presentar extractos de lo escrito por Malcom Gladwell, a quien el año 2005 la revista Time calificó como uno de los cien cerebros mas influyentes del mundo, y quien en “El Mito del Talento” (escrito el 2002) describe la forma como las empresas norteamericanas compiten por captar talentos para sus corporaciones. Narra como varios ejecutivos de McKinsey&Company, la firma de consultoría más prestigiosa de Norteamérica, lanzaron lo que bautizaron como “The War for Talent” (“La guerra del talento”). Ellos eran Michaels, Handfield Jones y Axelrod, quienes sustentaban que en la economía moderna el éxito necesita la “mentalidad del talento”, en la “creencia profundamente arraigada de que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores”.
Como caso paradigmático de estudio presenta el caso de Enron, que fue la compañía por excelencia del “talento”, cuyos máximos directivos en 1990 crearon la división corporativa llamada “Enron Capital and Trade”, donde “decidieron reclutar a todos los mejores graduados de institutos y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento a la Compañía”. En los años noventa, Enron contrató cada año a doscientas cincuenta MBAs recién graduados. Recuerda un antiguo directivo de Enron: “Organizábamos los Super-Sábados en los que entrevistaba a algunos recién egresados de Harvard; esos chicos me superaban en todo. Sabían cosas que yo nunca había oído”. Incorporados a Enron, se remuneraba desproporcionadamente a los más productivos; también se les ascendía sin tener en cuenta ni experiencia ni antigüedad. Enron era un sistema basado en empleados estrellas. Los directivos de Enron hicieron exactamente lo que los consultores de McKinsey dijeron que había que hacer para triunfar en la economía moderna. Reclutaron y recompensaron a los excelentes y más brillantes; finalmente la Compañía está en quiebra. No necesitamos aclarar que las razones de esta bancarrota son complejas. Pero, ¿es que acaso Enron quebró no a pesar de su “mentalidad del talento” sino precisamente por ella?....¿O es que se está sobrevalorando a las personas inteligentes?
Pero el vínculo entre, digamos, el coeficiente intelectual (CI) y el rendimiento en el trabajo es claramente muy débil. Dice Richard Wagner, psicólogo de la Florida State University “¿Qué ocurriría si el CI no capta la eficacia para operar con cosas de sentido común, especialmente para trabajar con otras personas?. Los criterios con que evaluamos a los estudiantes sirven para cuando se trata de trabajar sólo; cuando en las escuelas se trabaja con otros, lo llamamos copiar. Cuando llegas al mundo real todo lo que haces implica trabajar con otras personas”. Lo que quieren los empleadores es evaluar el rendimiento, no el potencial; lo cual es también complicado.
.En la cultura irresponsable de Enron continuamente se asignaban tareas nuevas a las personas consideradas “talentosas”, a las que, también continuamente, se sometía a retos nuevos. Debido a los ascensos, la rotación anual era de cerca del veinte por ciento. ¿Cómo evaluar el desempeño de alguien en un sistema en el que nadie dura en su puesto un mínimo de tiempo que permita dicha evaluación?. La respuesta es que se termina evaluando desempeños sin basarse en los propios desempeños.
Entre los muchos libros glamorosos escritos sobre Enron antes de su caida, está el “best seller” titulado “Liderar la revolución” del consultor Gary Hamel; en él se cuenta la historia de Lou Pai, promotor del negocio del mercado de energía de dicha Compañía. El grupo de Pai se estrenó con un desastre: perdió decenas de millones de dólares vendiendo electricidad a clientes residenciales en mercados recientemente desregulados. Explica Hamel que el problema era que los mercados no estaban realmente liberalizados:” En los estados que abrieron sus mercados a la competencia seguían vigentes normas que proporcionaban enormes ventajas a las compañías eléctricas que venían operando anteriormente”. A nadie se le ocurrió que Pai hubiera debido analizar esas normas con mucho más cuidado antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se le dio una nueva oportunidad: desarrollar el negocio de la subcontratación de electricidad; de nuevo varios años de grandes pérdidas antes de que el año pasado saliera de la Compañía con doscientos setenta millones de dólares de indemnización. Puesto que Pai tenía “talento” se le daban oportunidades y, cuando no lo lograba, más oportunidades……. porque tenía talento.
Hace una docena de años, los psicólogos Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini escribieron un brillante ensayo titulado “El lado oscuro del carisma” (The Dark Side of Charism). Sostienen que hay tres tipos de directivos incompetentes. Uno es el “High Likability” (Quiero agradar), un ser vacuo que asciende en la empresa casi sin esfuerzo porque nunca toma decisiones difíciles ni hace enemigos. Otro es el “Homme de Ressentiment” (Hombre resentido), rabioso bajo la superficie, conspira contra sus enemigos. El más interesante de los tres es el “Narcisista”, cuya energía, auto-confianza y encanto le llevan inexorablemente a escalar la jerarquía corporativa. Los narcisistas son directivos nefastos que no aceptan sugerencias porque piensan que pueden ser considerados débiles; además, no creen que nadie pueda decirles nada valioso. Escriben Hogan y colegas: “Los narcisistas tienden a apuntarse más tantos que los que les corresponden, y a no reconocer la responsabilidad de sus fracasos y carencias por las mismas razones que les llevan a apuntarse tantos”. En general, emiten juicios con más confianza que los que no lo son y porque tienen tanta convicción, los demás tienden a creer que los narcisistas influyen decisivamente en situaciones grupales. Finalmente, precisamente por esa auto-confianza que exhiben y por la gran necesidad de reconocimiento, tienden a “auto-elegirse”; cuando surge una necesidad de liderazgo en un grupo o en una organización ,corren a resolverla.
Tyco Corporation y WorldCom eran las “Corporaciones Codiciosas”. Enron, la “Corporación Narcisista”, una empresa que se atribuía más triunfos que lo que era razonable, que no asumía la responsabilidad de sus fracasos, que astutamente nos vendió a los demás su genio , y que sustituyó el autobombo por una gestión disciplinada.
La carencia más importante de McKinsey y sus acólitos en Enron es su supuesto de que la inteligencia de una organización es sólo función de la inteligencia de sus empleados. Creen en las estrellas porque no creen en los sistemas. De alguna manera, esto es comprensible porque nuestras vidas se enriquecen claramente con el brillo individual. Los grupos no escriben grandes novelas y la teoría de la relatividad no fue desarrollada por un comité. Pero las empresas funcionan con reglas diferentes. No solamente crean; también ejecutan, compiten, y coordinan los esfuerzos de muchas personas diferentes. “Las que mejor realizan sus tareas son aquéllas en las que la estrella es el sistema”.
El mito del talento asume que las personas hacen inteligentes a las organizaciones. A menudo, es al revés. Se encuentra amplia evidencia de este principio en las compañías americanas de más éxito. Southwest Airlines contrata muy pocos M.B.A.s, paga modestamente a sus directivos y los asciende según su veteranía, no por diferenciación y afirmación. La Compañía es, de lejos, la más rentable de las aerolíneas americanas porque ha creado una organización que es mucho más eficaz que la de sus competidores. Un índice de productividad en el sector es el tiempo que se tarda en poner a un avión en la pista de despegue desde el momento que aterriza. En Southwest el promedio es de veinte minutos con un personal de tierra de cuatro, más dos más en la puerta de embarque. (En United Airlines, este tiempo está cercano a los treinta y cinco minutos y necesita doce personas de tierra más tres en el embarque).
Veamos el caso del gigante de los grandes almacenes Wal-Mart. En 1976 pasó por uno de los momentos más críticos de su historia. Todavía no se había retirado Sam Walton cuando tuvo que invitar a marcharse al que había elegido como succesor, Ron Mayer. Apenas superaba los cuarenta, ambicioso, carismático. Era en palabras de un biógrafo de Walton “el joven genio de las finanzas”. Pero Walton se dio cuenta de que Mayer, tal como dirían los de McKinsey, se ” diferenciaba y afirmaba” en la sede corporativa, desafiando la cultura igualitaria de Wal-Mart. Meyer dejó la Compañía y ésta sobrevivió. Porque la empresa es una organización no un equipo formado por estrellas. Walton contrató como primer ejecutivo ( CEO) a David Glass que venía de la “Army and Southern Missouri State University”. En la actualidad, Wal-Mart es el número uno en la lista de los 500 de Fortune.
Procter & Gamble tampoco tiene un sistema de estrellas.¿Cómo así?. ¿ Se trasladarían a Cincinnati a trabajar en el detergente los más cualificados graduados de Harvard o Stanford, renunciando a reinventar el mundo ganando tres veces más en Houston?. Procter & Gamble no tiene glamour. Su CEO es de la casa de toda la vida. Un antiguo oficial de la Marina que empezó su carrera corporativa como gerente adjunto de producto de Joy, un lavavajillas líquido. Si los mejores de Procter&Gamble jugaran al Trivial con los mejores de Enron, no hay duda de que el equipo de Houston ganaría de calle. Pero Procter&Gamble ha sido líder en productos de consumo durante casi un siglo porque ha diseñado concienzudamente un sistema directivo, una metodología de marketing rigurosa, que le ha permitido ganar las batallas de las marcas Crest y Ride década tras década.
Finalmente, uno de los elementos más perniciosos de Enron era algo de lo que sus directivos estaban muy orgullosos. En la terminología de McKinsey tenían un “mercado abierto” para reclutar personas. En este sistema abierto- el asalto de McKinsey a la idea de una organización estable- cualquiera podía solicitar el puesto que deseara sin que ningún directivo pudiera impedirlo. Se estimulaba el “furtivismo” (captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha global de la Compañía, lanzó el “Proyecto contratar rápidamente”. Un centenar de los líderes de desempeño de toda la Compañía fueron invitados en el Houston Hyatt a escuchar la arenga de Hannon. Se instalaron “stands” de contratación al lado de la sala de conferencias. Al finalizar la semana Hannon fichó para su unidad de banda ancha a los cincuenta mejores, y sus colegas se quedaron con cincuenta huecos por tapar. Nadie, ni siquiera los consultores a quienes se pagaba para que pensaran en la cultura de Enron, parecía preocupado por cómo podrían alterar esos cincuenta huecos el funcionamiento de los departamentos afectados; que pudiera ser buena la estabilidad de las unidades de negocio existentes, y que las aspiraciones de auto-realización de los empleados estrella podría quizá entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa. Éste es el tipo de cuestiones que los consultores debieron plantearse. Pero los de Enron eran de McKinsey que estaba tan prisionero del talento como sus clientes.
4.- Mirando hacia nuestra realidad
Quizás nos hayamos explayado bastante tratando el artículo de Gladwell, pero los temas que plantea son tan apasionantes que quienes hemos tenido el privilegio de trabajar en empresas privadas y públicas, nos hemos encontrado con problemas como los descritos por este gurú del management americano y que encontramos pertinente comentarlo con Ud. culto y distinguido lector, sobre todo ahora que la dirigencia aprista, quienes están abocadas a la transferencia de las diferentes áreas del gobierno toledista, hablan del exceso de contrataciones de consultorías, de los elevados sueldos de la alta burocracia estatal, del exceso de contrataciones de personal para el aparato estatal, entre otros temas.
Gladwell trata otros casos de estudio, pero hemos extraído los que consideramos se adecuan mas a nuestra política criolla reciente: Fracasos rotundos han habido, a pesar de ejecutivos con jugosos sueldos, sino basta mirar el fallido proceso de regionalización, donde el presidente del Consejo Nacional de descentralización continúa en su cargo a pesar de no haber logrado concretar ninguna región; otro caso es el fracaso de la privatización de las empresas eléctricas del sur, etc. En estos temas ha existido también el trabajo de consultorías externas y funcionarios públicos estrellas (nunca antes los emolumentos de funcionarios públicos han sido tan altos como los del gobierno del presidente Toledo) que no previeron los problemas que derivaron en el fracaso. Ahora bien las consultorías en general no son malas, sino que presentan estudios para que los funcionarios de gobierno tengan las herramientas para la toma de decisiones, y hay que saber aquilatar el alcance de sus propuestas.
5.- Consideraciones a tener en cuenta
Retomando el hilo de la captura de talentos para la administración pública según la propuesta presidencial de García; aparte de la problemática descrita en la primera parte de este artículo, Gladwell nos hace desconfiar del mito del talento….¿Que hacer entonces?. Si analizamos los casos de estudio de Gladwell seleccionados obtendremos parte de la respuesta;
5.1.- No basta un talento con gran coeficiente intelectual, sino su facilidad para trabajar en equipo. Esto funciona tanto para una empresa como para un organismo estatal y por simplicidad como ejemplo, acorde con la fiebre futbolística presente, hasta para el fútbol: Brasil con su equipo de estrellas con grandes individualidades fracasaron, en cambio llegaron a la final dos equipos que a pesar de tener algunas estrellas, privilegiaron el trabajo en conjunto.
5.2.- Tener en cuenta que el alto coeficiente intelectual de un talento no capta la eficacia para operar con cosas de sentido común, especialmente para trabajar con otras personas, y lo que sucede en el mundo real, como es el de la administración pública, es el servicio y trabajar con otras personas y para otras personas. Si solamente evaluamos el talento podemos encontrarnos con un genio, pero incapaz para el servicio público. El caso extremo de talento podemos encontrarlo en un autista que puede tener una mente prodigiosa y memorizar volúmenes enteros de enciclopedias, pero fallan en cosas simples y de sentido común.
5.3.- Una vez seleccionados se debe contar con la organización adecuada, pues se puede reclutar muchos talentos pero carecer de la estructura orgánica y administrativa para explotar adecuadamente esos recursos humanos.

5.4.- Seleccionar a las personas adecuadas y evaluar periódicamente su rendimiento. ¿Para que sirve el talento si se define como algo diferente del desempeño?. Debe fomentarse la creatividad, competitividad y que aprendan a coordinar los esfuerzos de muchas personas diferentes.

5.5.- Establecer una remuneración adecuada. Tratamos este punto por la coyuntura existente donde la nueva administración próxima a asumir funciones hablan de reducir sueldos (se menciona que se reducirían hasta la mitad) y por el desorden imperante en esta materia, que originan que se tengan funcionarios mediante regímenes laborales inapropiados cobrando sueldos mediante sistemas forzados como la de “asesorías” de organismos internacionales cuando lo que en realidad desempeña son funciones de línea. En principio antes de incorporar nueva burocracia al estado se debe arreglar la que actualmente se tiene, racionalizando los recursos humanos donde fuere necesario, creando una ley de la administración pública que privilegie la competitividad, productividad, capacitación y estableciendo líneas de carrera del empleado público según sectores.

5.6.- Promocionar no sólo en función de títulos académicos, sino por resultados y de capacitación en el trabajo. Hoy egresan chicos jovencísimos que a los 22 años ya tienen maestrías y a quienes algunas organizaciones colocan directamente en los máximos cargos directivos y por lo tanto cometen los errores como los anteriormente descritos; no tienen la experiencia que dan los años, ver la ejecutoria de otros funcionarios, aprender de sus errores y finalmente desarrollar la intuición y sapiencia para la toma de decisiones.

6.- Modelo de selección
Para viabilizar la propuesta del presidente mientras se arregla la problemática laboral del sector público, que es una reforma estructural que imperativamente debe afrontar el nuevo gobierno, se podría optar como lo hacen las grandes empresas transnacionales para captar talentos, y nos parece interesante la forma en la que Google, la compañía propietaria del buscador más exitoso de internet lanzó en Mayo 2006 una competencia para detectar a los mejores programadores europeos, con unos US$40.000 en premios y empleos en la empresa. Durante la contienda, denominada "Code Jam" (Mermelada de Códigos), los competidores debieron resolver "algunos de los más duros desafíos de programación que se puedan conocer". Los participantes primero competieron online por 500 plazas, que luego bajaron a 200 en la segunda ronda. Posteriormente un total de 50 finalistas fueron trasladados a Dublín, la capital de Irlanda, donde se tomó la decisión final. Google afirma que la competencia le permite encontrar y reclutar a los mejores talentos para sus crecientes demandas de personal en sus centros de investigación y desarrollo en Europa.
7.- ¿Cómo hacer la selección de los talentos peruanos?
Aquí no podemos caer en la cultura irresponsable del talento de la desaparecida Enron, pero el talento joven si es necesario para reforzar el aparato burocrático del estado; el asunto es como seleccionarlo, como evaluarlo para finalmente como moldearlo y como explotarlo. Teniendo en cuenta los problemas descritos de la educación en el país, es obvio que existen grandes desniveles en la calidad de los profesionales egresados de las distintas universidades peruanas, pero tampoco podemos discriminarlos; así que, en una determinada fecha, luego de la promoción en los medios nacionales, de radio, TV y prensa escrita, se tomaría la misma prueba por especialidad a nivel nacional y que todos compitan y luego ir filtrando a los mas capaces en forma análoga al de la empresa antes descrita. Los premios pueden ser monetarios, pasantías en organismos estatales y finalmente la contratación de los mejores. Sólo así se logrará mejorar sustancialmente con miras hacia el futuro la calidad de nuestros servidores públicos.
8.- Copiando lo bueno de otras experiencias internacionales
Tampoco tenemos que ser los inventores de la pólvora, por lo tanto debemos imitar las buenas iniciativas en materia educativa y de capacitación para el trabajo que desarrollan otros países. Aquí extractamos de la web de Fondef-Conicyt (II) de Chile lo que ellos denominan “Capacitación: A la caza de nuevos talentos” como algunos de los principales retos de este milenio que ellos han diseñado para aumentar el capital humano altamente calificado y fortalecer la base científica del país sureño, y anuncian como un caso destacable el de las Universidades de Talca y de Santiago de Chile que gracias al respaldo de la Fundación para la Innovación Agraria (FIA), estas dos casas de estudios están formando profesionales especialistas en Gestión Tecnológica, en convenio con universidades de Alemania, Gran Bretaña y Nueva Zelandia con la finalidad de “ formar profesionales capacitados para enfrentar los desafíos de un mundo globalizado y cada vez más demandantes que es fundamental para un país y por eso gran parte de las energías están puestas en cautivar a jóvenes estudiantes y potenciar los talentos que puedan aportar a futuro”.
Margarita d'Etigny, directora de FIA, explicó que estos postítulos responden a una necesidad país de contar con una masa crítica de profesionales que posean conocimientos acabados de la realidad chilena. El objetivo es realizar una formación "in situ" de profesionales que no se desvinculen del mercado laboral chileno y recibirán de FIA cerca del 60 por ciento de los recursos, que se extenderán entre un año y medio en Talca y dos años en Santiago. También, se dictarán algunos seminarios o charlas sobre materias de interés en la Gestión Tecnológica y la Biotecnología Silvoagropecuaria, que contarán con la presencia de docentes o investigadores de nivel internacional.
Rodrigo Cortés, director Ejecutivo del Magíster en Gestión Tecnológica del Campus Santiago de la U. de Talca, aclara que este programa cuenta con alianzas estratégicas, dentro de las que destaca el apoyo en la gestación del programa de la Fundación para la Innovación Agraria del Ministerio de Agricultura, el apoyo en la formación del Programa Bicentenario de Ciencia y Tecnología (PBCT) Conicyt, además de los centros de estudios internacionales. "Esperamos que los futuros graduados del programa sean un aporte en la conducción de iniciativas tecnológicas, así como también articuladores del vínculo Estado-universidades-empresas", dice.
Para Cortés, la gestión tecnológica es una disciplina que facilita, integra y colabora para que las personas, empresas y países se beneficien con el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías. "La creación de este tipo de programas le entrega al país la oportunidad de superar las actuales deficiencias dadas por la escasa diversificación de las metodologías y tecnologías utilizadas. Además, permite combatir la carencia de especialistas en la gestión del cambio tecnológico, tanto en instituciones públicas como privadas, ya que se focaliza el desarrollo y la innovación tecnológica a través de la obtención de nuevos productos y procesos que generen valor y competitividad de la economía nacional en el escenario global".
"En su primera versión el año 2005, se seleccionaron los mejores 22 profesionales con distinta formación, destacando ingenieros agrónomos, veterinarios, bioquímicos, biólogos, ingenieros industriales y comerciales. Para la segunda promoción, que se inició en junio de 2006, desarrollaron un sistema de postulación en línea", cuenta Cortés. "Esperamos que los futuros graduados del programa sean un aporte en la conducción de iniciativas tecnológicas, así como también articuladores del vínculo Estado-universidades-empresas",
Otra experiencia interesante se da en México donde a fines de Abril del presente año el Tecnológico de Monterrey (III) salió a cazar talentos en la Ciudad de México e inició la búsqueda de los cinco alumnos más destacados de cada Delegación para otorgarles una beca. El plan de becas, titulado "Los mejores talentos", al que el Tecnológico de Monterrey en una primera etapa destinará 12 millones de pesos adicionales de sus fondos para apoyar a estos estudiantes, coexistirá con el esquema de estímulos actual, pero con la diferencia fundamental de que intentará reunir a 800 estudiantes provenientes de instituciones públicas o privadas del Distrito Federal y de toda la República Mexicana. Con este programa el Tecnológico de Monterrey busca apoyar a estudiantes talentosos sin importar su nivel socioeconómico, con el único requisito de que sean los mejores.
9.- Conclusiones
Acorde al desarrollo de los temas planteados en el presente artículo, encontramos que la implementación de la simple propuesta presidencial de incorporar los 10 mejores alumnos egresados de las universidades peruanas a la administración pública es una tarea compleja y se deben tener en cuenta muchos factores si queremos realmente captar los recursos humanos idóneos y además se deben aplicar políticas integrales en varios campos con miras a lograr la competitividad y el desarrollo sostenible de nuestro país.
Por citar sólo algunas estrategias, en el Sector Educación se debe priorizar las carreras tecnológicas, productivas y medio-ambientales, no expedir autorizaciones para nuevas universidades sobre todo las denominadas sucursales sino cuentan con el respaldo que garantice la infraestructura, equipamiento y docencia calificada. Además se debe tener la voluntad política para desincentivar a los jóvenes en carreras que han saturado el mercado laboral y fomentar por el contrario las que realmente necesitamos.
Además se debe establecer alianzas estratégicas entre la empresa privada los ministerios que tienen que ver con los sectores productivos, agrario, pesquería, medioambientales, de energía y minas, telecomunicaciones, etc. y las universidades. Una conjugación de esfuerzos como los descritos en el presente trabajo, y aplicando experiencias internacionales como la chilena y mexicana permitirá fortalecer nuestras potencialidades, mantenerlos en el tiempo como políticas de estado y proyectar al país con optimismo y esperanza hacia el presente milenio.
Referencias:
(I): La CONAFU autoriza el funcionamiento provisional por cinco años de nuevas universidades y luego de pasar las evaluaciones respectivas éstas pueden institucionalizarse en la ANR
(II): http://domeyko.conicyt.cl
(III): http://www.itesm.mx